Burnout y Boreout: las dos Caras del Malestar Laboral
El malestar laboral es un fenómeno complejo y multifactorial que afecta tanto la salud mental de los trabajadores como el rendimiento de las organizaciones. Tradicionalmente, se ha centrado la atención en el burnout, o síndrome de desgaste profesional, pero en los últimos años ha cobrado relevancia un fenómeno menos visible: el boreout, o síndrome del aburrimiento laboral. Ambos representan riesgos psicosociales significativos que requieren intervenciones desde una perspectiva organizacional y de salud pública (Leiter & Maslach, 2016; Rothlin & Werder, 2009).
Burnout y Boreout ¿Cómo reconocerlos?
El burnout se caracteriza por tres dimensiones principales: agotamiento emocional, despersonalización y sensación de ineficacia personal. Aparece en contextos de alta demanda laboral, escaso control, baja recompensa y falta de apoyo organizacional (Maslach & Leiter, 2017). Las personas afectadas pueden experimentar fatiga crónica, irritabilidad, cinismo hacia el trabajo y una marcada reducción del rendimiento. Según la Organización Mundial de la Salud (2019), el burnout ha sido reconocido como un fenómeno ocupacional que contribuye significativamente al ausentismo laboral, afectando tanto la salud individual como el desempeño organizacional.
Por su parte, el boreout se define como un estado de agotamiento vinculado a la falta de estimulación y sentido en las tareas laborales (Rothlin & Werder, 2009). Se manifiesta como aburrimiento crónico, subutilización de habilidades, pérdida de motivación y desconexión emocional. Este fenómeno suele pasar desapercibido en los entornos organizacionales, dado que se asocia erróneamente con comodidad laboral o bajo nivel de exigencia, cuando en realidad constituye un síndrome de desgaste psicosocial con consecuencias reales.
Impacto del Burnout y Boreout en las Organizaciones
Diversas investigaciones han demostrado que tanto el burnout como el boreout generan efectos negativos a nivel organizacional, incluyendo disminución de la productividad, aumento del ausentismo, rotación de personal, deterioro del clima laboral y pérdida del compromiso organizacional (Schaufeli & Taris, 2014; Van der Heijden & Van Dam, 2014). Además, se estima que el burnout representa pérdidas millonarias en términos de ausencias laborales, presentismo y costos de atención médica (WHO, 2019).
¿Qué Pueden Hacer las Empresas u Organizaciones?
Desde la psicología organizacional, se identifican al menos cinco líneas de intervención que pueden implementarse desde las organizaciones para prevenir y abordar estos síndromes:
- Evaluar riesgos psicosociales: realizar evaluaciones periódicas para identificar señales tempranas.
- Rediseñar tareas y roles: Aumentar el nivel de autonomía, variedad y desafío en los puestos de trabajo. Esto favorece la motivación y reduce el aburrimiento crónico (Parker, Morgeson, & Johns, 2017).
- Balancear la carga laboral: Evitar tanto la sobrecarga como la subutilización de competencias. La distribución del trabajo debe ser equitativa y adaptada a las capacidades de cada colaborador.
- Formar líderes conscientes y empáticos: Capacitar en liderazgo transformacional, escucha activa y manejo de equipos. Los líderes cumplen un rol clave en la detección del malestar (Skakon et al., 2010).
- Fomentar el bienestar integral: Implementar programas de salud mental y medidas de flexibilidad laboral, orientadas a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores.
Conclusiones
Reconocer el burnout y el boreout como dos expresiones del malestar laboral permite implementar acciones efectivas de prevención e intervención. Según Schaufeli (2017), una organización saludable no se limita a evitar el daño, sino que promueve el compromiso, el florecimiento personal y el bienestar sostenido. Trabajar en esta dirección no solo beneficia a las personas, sino también a la sostenibilidad y competitividad de las empresas.
Referencias
- Leiter, M. P., & Maslach, C. (2016). Burnout in organizations: A psychological perspective. Routledge.
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2017). Understanding the burnout experience: Recent research and its implications for psychiatry. World Psychiatry, 15(2), 103–111.
- Parker, S. K., Morgeson, F. P., & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102(3), 403–420.
- Rothlin, P., & Werder, P. (2009). Boreout! Overcoming workplace demotivation. Kogan Page.
- Schaufeli, W. B. (2017). Applying the Job Demands-Resources model. Organizational Dynamics, 46(2), 120–132.
- Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the Job Demands-Resources model: Implications for improving work and health. In G. F. Bauer & O. Hämmig (Eds.), Bridging occupational, organizational and public health (pp. 43–68). Springer.
- Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? Work & Stress, 24(2), 107–139.
- Van der Heijden, B. I., & Van Dam, K. (2014). Age-based stereotypes and innovative work behaviour: The moderating role of stereotype threat and organizational identification. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(3), 425–437.
- World Health Organization. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases.
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